黄新明，湖北武汉人，研究员级高级工程师，注册一级建造师，港珠澳大桥桥梁工程CB02标项目经理
参加港珠澳大桥工程建设对企业和自身而言意味着什么？黄新明心里很清楚：这项世纪工程意味着一次严峻的考验和挑战，意味着一次巨大的发展机会，意味着一次生产、技术、管理、文化和品牌的全面提升，甚至意味着企业的未来和走向……
年9月起，黄新明用了整整两年半的时间主持了港珠澳大桥的前期信息跟踪、各项准备与投标工作。功夫不负有心人，年春天，等待已久的机会终于来了。
十年逐梦，情定港珠澳早在年，时任武船集团武船重工股份副总经理黄新明得知要修建港珠澳三地跨海大桥的消息时，便萌生了争取参建该项目的强烈愿望。年港珠澳大桥开工建设后，武船重工股份有限公司做出了一项战略决策：重点开发、承接港珠澳大桥钢箱梁制造项目，并指定黄新明负责港珠澳大桥建设项目的开发工作。他欣然受命，全身心地投入其中。
黄新明迅速组建了项目筹备团队，主持大桥前期信息跟踪、技术准备及投标工作。他深知港珠澳大桥竞标会很激烈，但他仍对企业实力及团队水平充满了信心。他曾向所有武船人承诺，一定要拿下港珠澳大桥项目，否则他就引咎辞职；在港珠澳大桥管理局到武船重工进行招标前考察时，他也曾多次说过：“如果需要我去港珠澳大桥上拧螺丝，我也会高高兴兴地去干，如果在公司副总与港珠澳大桥项目经理二者中选一的话，我会毫不犹豫地选择当项目经理。”他的雄心壮志和势在必得的决心让同事们佩服不已。
年3月15日，投标后的第33天，武船重工股份终获港珠澳大桥桥梁工程CB02标中标通知书，在签订合同的前两天，黄新明正式出任港珠澳大桥桥梁工程CB02标项目经理。有机会在这个世纪工程中大显身手，他深感幸运。
理想目标下的现实主义者黄新明认为自己是一个理想主义者，执着地追求理想和完美，同时又是一个现实主义者，清楚地了解百分之百地实现理想和达成完美是不可能的。他说，“世界上没有人能做到完美，没有任何事可以做到百分百，没有任何东西能达到百分百，只能无限趋近。”因此，在为人处世中，他将95%作为自己的理想状态，距离理想和完美的那5%，成了他持续追求，永不停息的动力。
黄新明虽有三十余年的工程经验，也参与过不少大型工程，但他清楚地知道，港珠澳大桥具有非同寻常的“特殊性”。港珠澳大桥采用世界一流的高标准，施工过程中只要有一个环节不到位，就必须返工或重做。面对高标准、严要求，黄新明十分认可：不与国际高标准对接，就永远无法突破现状，提升国内钢桥制造水平，无法制造出世界级的桥梁精品。
在项目部管理中，他要求大家不要固步自封，要更新或改进现有的工艺方法和生产管理模式，实现跨越。同时，为了统一项目部的思想意识，他带头学习港珠澳大桥项目文件，引入港珠澳大桥管理局的管理模式和质量文化，在项目部建立独立的质量管理体系和HSE体系，建立了一整套项目部内部规章制度，将港珠澳大桥的建造标准和质量目标全面落实到工艺、质量、HSE、计划等管理工作之中，严把质量关、安全关，提升各项管理水平，为工程推进打下良好的基础。
在大桥建设中，他始终把工程质量牢刻在心，并着力培养每一个团队成员的质量意识。为了完成港珠澳大桥年的设计使用寿命要求，黄新明带领他的团队攻克了一个又一个技术难关，在技术和管理上不断创新，设计了一系列的实用工装和吊夹具，包括采用磁力马、压重块和千斤顶、悬臂装配机、专用的翻身及吊带、支撑工装等，在钢箱梁小节段、大节段的拼装上，最终实现并保持了“无损制造”，得到了业主和质量管理顾问的高度评价，成为了行业标杆。
此外，港珠澳大桥建设“大节段钢箱梁制造”、“吨钢塔制造及装船”、“号钢塔翻身”等施工任务，每一项都需要挑战极限。在他的带领下，各项工作最终全部高质量按计划完成。
管理艺术：制度+人性三十余年的经验让黄新明摸索出了一个管理之道——制度加人性。管理的本质是对人的管理，也就是如何用人，如何用好人，如何激发他们主动工作的意识。而在人的管理中，制度是基本保障和最低原则，不能放松。
在港珠澳大桥项目开始之初，CB02标团队经历了一个磨合期——团队人员之间的磨合，成员与业主严格管理制度的磨合，成员与新建的先进生产线及设施的磨合。为缩短磨合过程，黄新明在项目部开展了“建章立制”的工作，完善组织机构，明确各部门各岗位的职责，编制各项工作流程、应用图表，建立项目部独立的质量管理体系与HSE管理体系，在每一个环节都委派精兵强将严格监督和把关，并对各岗位的管理人员重点加强质量意识、安全意识、程序意识、规范意识、履约意识的思想教育，要求大家自觉做到高效率完成本职工作。同时，为了尽量消除在磨合期不适应所产生的负面影响，黄新明针对生产车间管理的要求提出了“三大纪律，九项注意”、“规范上岗、托盘管理、看板作业、日事日毕”等车间生产管理规范。在激励与约束并举的原则指导下，制订全面的工作绩效奖罚规定，实施劳动竞赛奖励办法，激励并督导项目部全体成员各尽其责，相互协作，真正实现目标管理。
黄新明更多从制度和程序上去管理团队，但又不乏人性化，涉及到具体的业务就大胆放权，绝不干预。“告知员工、给予授权、聆听意见、及时指导”是黄新明反复使用的内部管理沟通手段。当然，管理中也有遇到“冲突”的时候。“我一般不批评人，批评起来就是比较严厉的，但批评时对事不对人，说过了就过了，改了就好。”一次，主管信息化的负责人因为某个技术问题跟黄新明争执起来，并拍了他的桌子。对此，黄新明反倒觉得难能可贵，他认为：有争论是好事，有不同声音提醒你，这对做好工作是必须的。
在项目部制度管理的基础上，黄新明主张给每个人最大的空间，激发个人能力，使其更积极主动地投入到工作中，人尽其才的同时又可以互相学习。这也是团队精神形成中最重要的一环。黄新明作为项目负责人，对团队中的每一个人都非常了解，所以他懂得如何将最合适的人放到最恰当的位置，知人善任。考虑到港珠澳大桥CB02标“三地作战”的布局，施工生产分别在武汉、中山、珠海三地进行，为加强生产管理，他主动请求公司派原生产副总经理分管项目部的生产，并兼任单元件制造场地负责人；派总经理助理长驻中山基地任拼装场地负责人兼珠海现场负责人；加派工艺所一名副所长任项目部副总工兼任拼装场地技术负责人；另外专设一名项目副总工负责基建与工装设计。科学的人员配置与管理有效推进了CB02标各项工作的顺利展开。
在黄新明看来，从人的需求和心理出发，帮他去塑造一个理想的空间，给他一个可以实现的目标，这种激励的效果往往更持久，因为它已不是一种激励的手段，而是来自于管理者的尊重与。而对于很多管理者担心的“人才流失”问题，黄新明则坚定地注重后备力量的培养，他认为：“不能因担心培养过后被其他公司挖走而不进行培训，留住人才不能把人‘翅膀’剪了，而是要想办法吸引过来。”他还经常说：“我离开，他们一样能做，这样我才是成功的。”所以，他有意退居二线，让年轻精英们得到更多锻炼。对于带新人，黄新明说：“我就像一个教练，拿着鞭子，你不越线我就不管你，要是越线了，就‘啪’一鞭子打过去。我不是代你去操作这个汽车，我是让你自己去操作，而我是教练，你错了、越线了就不行。我这不是不管，而是教下属去管。真要做成一件事，只能靠整个团队，而不是一两个领头人。”
黄新明一直有个理念：做好港珠澳大桥，一定要怀着“两心”——敬畏之心与感恩之心，即对港珠澳大桥项目、对各项制度规范、对制造标准要怀有敬畏之心；对业主、本企业领导、对一同前行的项目部同仁要怀有感恩之心……
用文化充实大桥精神要用文化来影响每一个员工，让文化因子渗透到每一个员工的行为规范中，而不是停留在制度层面，这是黄新明的理念。“建一座桥梁，树一种精神，立一座丰碑”，黄新明提倡文化建设的同时，造桥的意义也发生了变化，他们建造的不只是桥梁，而是对社会的一份责任。
从年港珠澳大桥开工到年港珠澳大桥桥梁工程全线贯通，中山基地成了黄新明的又一个“家”。漂泊的工作给家庭生活带来许多困难，但他清楚地知道，他所经历的种种困难是基地的每一位员工都在经历的。作为项目经理，他要承担自己的困难，更心系员工的难处，对于那些儿女年幼却极少有时间陪伴的，爱人生病却还奋战在一线的员工，他都尽可能为其争取到调休的机会，让他们“常回家看看”，甚至主动顶替他们的岗位完成紧要任务。
工作注定了他们要远离家人，甚至远离城市，而且工作压力非常大。“快乐工作，幸福生活”，这是黄新明给自己，也是给所有团队成员们下达的一个指标。他十分重视员工们的业余文化生活，提倡年轻人要多参加文体活动，自己也经常和大家一起参与各种象棋比赛、摄影比赛、文艺表演等活动。他的团队中有能歌善舞的技术员，有擅长体育运动的工艺员，有棋艺精湛的老师傅……他也乐在其中，工作之余和大家同享精彩。
把桥梁建成“丰碑”，代表一种精神，它不仅是工程上的丰碑，更是每一位建桥人心中的独特的经历，一座精神的丰碑。让这样的精神和文化在港珠澳大桥上得以传承，让大桥有生命、有精神、有文化，这是黄新明最想做的。
博采众长，悉心感受。这是黄新明能用文化凝聚团队，用事业锻造团队的要素之一。他有着建桥人刚毅的性格，勇于担当、果敢决断，同时也多了一些文雅气息。他喜欢哲学和历史，喜欢摄影和文学，思维开阔的同时又有着细腻的感受。游历名山大川，历经生命过往时，他感受到的正是自己的为人之心，处世之态。
远山隐隐暮色深
微云携雨浥纤尘
夜半听泉客归晚
小桥石径屐无痕
——《黄山纪行其一》
漫漫云海接天门
幻生万象自驰奔
愿借仙翁双白鹤
此生长做牧云人
——《黄山纪行其二》
这是黄新明在黄山游历时创作的诗作。他以桥为路，走南闯北，因桥结缘，广结四海，以文会友，以棋为乐，朋友遍天下。黄新明以他作为工程师的真实与坦荡，作为文人的意境和才华展示着一个大桥人真正的风采！
文：元诗超
整理改编：林燕平
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